العمل الجماعيإن وجود فريق ودود ويعمل بشكل جيد هو حلمأي قائد، إذ أن تنظيم العمل الجماعي يأخذ نسبة كبيرة من وقته. ومع ذلك، فإن هذا في كثير من الأحيان لا ينقذ الشركة من التوتر والصراعات، ونتيجة لذلك، انخفاض في جودة العمل. المعيار الرئيسي لتنظيم العمل الجماعي الناجح هو بالطبع حل عالي الجودة لمشاكل العمل. يتم تقييم فعالية أي نشاط باستخدام الصيغة التالية: الإنتاجية * الجودة * تكاليف الموارد * الموثوقية. ويعتقد أن العمل الجماعي أكثر فعالية من العمل منفردا. ومع ذلك، في الوقت نفسه، فإنه يسبب المزيد من السلبية والخوف. ولا ترتبط هذه الظاهرة بعيوب العمل الجماعي في حد ذاته، بل بعدم القدرة على تنظيمه. لذلك حاولنا في هذا المقال جمع أهم وأهم المعلومات التي تكشف مبادئ العمل الجماعي الناجح.

ما هو الفريق؟

تنظيم العمل الجماعي الفعاليبدأ بتنظيم فريق جيد. ولكن لا يمكن تسمية كل مجموعة من الأشخاص الذين يعملون معًا بفريق. الفريق هو عدد صغير من الأشخاص ذوي مهارات تكميلية، ملتزمون برؤية مشتركة، يسعون جاهدين لتحقيق أهداف مشتركة ويتقاسمون المسؤولية لتحقيقها. في الفريق، اهتمامات الجميع ثانوية. يجب أن يتمتع كل عضو في الفريق بمستوى احترافي عالٍ، وأن يكون قادرًا على اتخاذ القرارات والتفاعل بفعالية مع الآخرين. يعتمد أعضاء الفريق على بعضهم البعض، أو بالأحرى، يعتمد عمل أحدهم على عمل الآخر. لذلك هناك مساواة وتبادل مستمر للمعلومات داخل الفريق. يتقاسم أعضاء الفريق مسؤولية تحقيق الهدف مع بعضهم البعض. هناك ظاهرة مثل مساءلة الفريق - وهي وعود معينة تولد الثقة وتضمن تحقيق النتائج. من المؤسف جدًا للمديرين أنه من المستحيل تجميع فريق جيد على الفور. للقيام بذلك، يجب على مجموعة من الأشخاص الذين يعملون معًا أن يمروا بعدد من المراحل المهمة في تطورهم. وإليك كيفية تنظيم الفريق:

  • التكيف - هناك معلومات متبادلة وتحليل المهام. يتواصل الناس بحذر مع بعضهم البعض ، يتم تشكيل أزواج وثلاثي. ويبدو أنهم يتحققون من بعضهم البعض ويضعون قواعد ومبادئ السلوك المقبول للطرفين ، مما يؤدي إلى بعض اليقظة في الفريق. فعالية العمل الجماعي في هذه المرحلة منخفضة.
  • التجميع - يتم إنشاء مجموعات فرعية صغيرة من قبلالتعاطف والمصالح. هناك تناقضات بين الدافع الشخصي وأهداف العمل الجماعي. يمكن لأعضاء الفريق مواجهة متطلبات المهمة - وهذا يحدد مستوى التعبير العاطفي المسموح به. على سبيل المثال ، يرمي الوزير الأوراق وينظر إلى الكيفية التي سترد بها.
  • التعاون - أعضاء الفريق يدركون رغبتهم في العمل على حل المشكلة. هذا الاتصال المفتوح والبنّاء يظهر أولاً بالضمير "نحن".
  • تطبيع الأنشطة - يتم تطوير معايير ومبادئ العمل الجماعي. هناك شعور بالثقة ، والتواصل بين الأشخاص على أعلى مستوى.
  • العمل هو مرحلة صنع القرارلحل بناء من المشاكل. لكل شخص دور يلعبه. يتجلى الفريق صراحة ويحل النزاعات. الآن من الممكن بالفعل التحدث عن فريق حقيقي لديه أهداف مشتركة لجميع أعضاء المجموعة ، والأنشطة المشتركة لتحقيق هذه الأهداف ، وجود بنية تنظيمية جيدة وكافية ، مناخ نفسي جيد. يمكن اعتبار تنظيم العمل الجماعي الفعال في هذه المرحلة بنجاح.
  • يصف علماء النفس عددًا من الظواهر التي تحدث في المجموعات وترتبط بفعالية العمل الجماعي:

    • تأثير الحجم - تعتمد نتائج الأنشطة على حجم المجموعة (تكون فعالية مجموعة صغيرة جدًا أو كبيرة جدًا هي الأصغر).
    • تأثير التركيبة النوعية للمجموعة - النتائجيعتمد العمل الجماعي على تجانس التركيبة غير المتجانسة (ستعمل المجموعة الأفضل معًا ، ويكون أعضاؤها من جنس وعمر مختلفين ، ولكنهم متطابقين تقريبًا في الخصائص الاجتماعية).
    • الامتثال - سلوك أو معتقدات الأعضاءالمجموعات تتغير نتيجة لضغط المجموعة الحقيقي أو الخيالي. دور الرأي العام مرتفع جداً لكل عضو في الفريق ، ويحترم الجميع المبادئ التي وضعتها الجهود المشتركة.
    • إلغاء المصداقية - فقدان الوعي الذاتي والخوف من التقييم في حالات عدم الكشف عن الهوية التي لا تركز على شخص معين.
    • ظاهرة تحول المخاطر - تأخذ المجموعة القرار الأكثر أو الأقل خطورة ، بدلاً من أخذ أعضائها بشكل منفصل.
    • تفكير "Oglupnenie" - كل أعضاء المجموعة يشاركون فقط في البحث عن حل يناسب الجميع وتجاهل الخيارات الواقعية.
    • الكسل الاجتماعي - إذا قسمت المسؤولية إلى أعضاء المجموعة ، عندها يبدأ الجميع بالعمل "من خلال الأكمام".

    يمكننا التحدث عن بعض علامات التنظيم فريق جيد. وفيه، يعتبر المشاركون أنفسهم جزءًا من مجموعة عمل. هناك توازن بين العمل الجماعي الفعال والتعاون. يشعر أعضاء المجموعة بالكفاءة، ويؤدون المهام بشكل مستقل، ويكونون مسؤولين عن إنجازها. هناك نقاش مستمر بينهم لتحسين التعاون وتعزيز كفاءة العمل الجماعي. كل شخص يطرح أفكاره بحرية وينتقد الآخرين. يدرك أعضاء الفريق مهام بعضهم البعض ويفهمون مواهب وقدرات بعضهم البعض، مما يعني أن لديهم الاهتمام والاحترام لبعضهم البعض. هناك جو من التواصل المفتوح والبناء في الأجواء، والجميع منفتحون على الحوار المفتوح. يتم نقل المعلومات باستمرار وبسرعة وبشكل هادف إلى بعضها البعض. هناك انفتاح على العالم الخارجي وتنظيم التعاون البناء مع الفرق الأخرى.العمل الجماعي في المنظمة

    من أنت - الإلهام أو الناقد؟

    في الفريق الجيد، يشعر كل عضوالمطابقة بين ما قدمه للجماعة وما تلقاه منها. ويتحقق ذلك لأن كل شخص يأخذ مكانه الأمثل في الفريق. ومن خلال أداء وظيفته في هذا المكان يشعر بالتوازن بين ما يستطيع وما يريد. أثبتت الأبحاث أنه لكي يحدث العمل الجماعي الأكثر فعالية، يجب أن تكون هناك تسعة أدوار في المجموعة. ليس من الضروري أن يلعبها تسعة أشخاص بالضرورة - يمكن لبعض أعضاء الفريق الجمع بين أداء وظائف معينة، من خلال عدم لعب دور واحد، بل دورين أو أكثر. هذه هي الأدوار:

  • "النحلة العاملة" منضبطة للغايةشخص موثوق. إنه حريص على الالتزامات الشخصية بسبب الرقابة الداخلية المستمرة. إنه عملي، واثق ومتسامح مع زملائه، محافظ وخالي من الصراعات الداخلية. يعمل من أجل الفريق دون التركيز على أهدافه الخاصة. يعمل على مبدأ: "العمل واجب أخلاقي". إن "النحل العامل" هو الذي يحول القرارات المتخذة واستراتيجيات العمل الجماعي إلى مهام محددة - فهو يفرز الأهداف ويبني المنطق لتحقيقها. ولكن مبادئ تنظيم العمل الجماعي الفعال هي أن الفرق التي تتكون بالكامل من "النحل العامل" (حتى لو كان لديهم مستوى عال جدا من الذكاء) لا تحقق نتائج أعلى من المتوسط، لأن ليس لديهم أفكار قيمة وليسوا مرنين - فهم يتعثرون عندما تكون هناك حاجة إلى تغييرات.
  • "الزعيم" هذا مستقر عاطفيا،شخص هادئ وواثق. ويتميز بتنظيم وضع الرؤية الإستراتيجية وتكامل وتنسيق جهود الفريق لتحقيق الأهداف. القدرة على إيجاد الدور المناسب لكل فرد في الفريق. يمكنه الاستماع والنظر في وتقييم مزايا جميع المقترحات دون تحيز، مما يؤدي إلى تكوين رأي المجموعة بأكملها. بدلا من التفكير الإبداعي، لديه شخصية قوية. لديه دافعية كبيرة لتحقيق النتائج، ويتمتع بمستوى متوسط ​​من الذكاء (116-132)، لأنه... الأشخاص الذين لديهم الكثير من الذكاء يصبحون تأمليين بشكل مفرط. يرى جيدًا نقاط القوة والضعف لدى الآخرين، وهو متواصل جيد، ويعرف كيف يستمع. تشمل عيوبه حقيقة أنه يميل إلى التأثر بالأشخاص الآخرين أو قد يكون غير مرن في تقييماته. إنه لا يعرف كيفية إلهام الحماس ولا يؤدي بشكل فعال إلا في ظروف مستقرة.
  • "الحافز" هو "الجري" النشط للغايةتخطي الرجل. إنه لا يتفق بشكل جيد مع المديرين، وعندما يشعر بالملل، يأكله رئيسه. إنه مضطرب ومهيمن وديناميكي ولديه الدافع والشجاعة للتغلب على العقبات (يخففون من حدة صوته). بالنسبة له، تمثل الحياة تحديًا. إذا كان المدير قائدًا اجتماعيًا للعمل الجماعي، فإن "المحفز" هو قائد مستهدف مسؤول عن مشروع منفصل. يستوعب المعلومات بسرعة، ويفتقر إلى الخجل والخجل، ويكون عرضة لخيبة الأمل. وتشمل عيوبه سرعة الانفعال ونفاد الصبر والميل إلى عدم الرضا.
  • "مولد الأفكار" هو مبدع وموهوبخيال غني قادر على حل المشكلات المعقدة وشخص مبدع. فهو يهتم بالصورة ككل أكثر من اهتمامه بتفاصيلها. وهو المسؤول عن تنظيم تطوير المشاريع الجديدة، ولكن الآخرين سوف يقومون بتطوير طرق تنفيذ هذه المشاريع. هؤلاء الناس ساذجون وغير محميين من هجمات المجتمع. يمكن أن يرتكبوا أخطاء غبية، لأنهم يقضون الكثير من الوقت في الطاقة الإبداعية والأفكار، لكنهم لا يأخذون في الاعتبار احتياجات المجموعة أو لا يساهمون في تحقيق أهداف الفريق على الإطلاق. فهو يحتاج إلى دعم الإدارة. إذا تم انتقاد "مولد الأفكار"، فقد يرفض التعاون تمامًا. وهذا هو عيبه - فهو لا يهتم كثيراً بتنظيم التعاون الفعال.
  • "المورد" هذا هو باحث الموارد،منفتح ومليء بالحماس. إنه مؤنس، ويطور الاتصالات بشكل جيد ويستخدم الآخرين لصالحه، وتوجيه محادثة عمل بمهارة إلى نتيجة مفيدة. يغادر المجموعة ويحضر المعلومات والأفكار والمواد اللازمة للمجموعة. عيوبه: أنه غير فعال عندما يعمل بمفرده، ويحتاج إلى إعجاب الآخرين. قد يضيع الوقت في أشياء لا علاقة لها بالهدف. إنه غير قادر على العمل في مواقف رتيبة ورتيبة. ولهذا السبب غالبًا ما يتشاجر مع "عاملات النحل". إنه يمنع العمل الجماعي من الركود ويمنح المجموعة إحساسًا بالواقع.
  • "الناقد" هو الشخص الذي ينفذمراقبة وتحليل ما يحدث. بالنسبة له، فإن التنظيم الصحيح للعمل هو أكثر أهمية، والمهمة أكثر أهمية من الناس. إنه حكيم ومعقول للغاية ويتنبأ بالوضع جيدًا. انتقاداته لا تسيء إلى الناس، لأنها ترتكز على مبدأ «لا شيء شخصي». هذا هو شخص ذو تفكير استراتيجي وثاقبة، فهو يعتبر جميع الخيارات ويرسم استنتاجات لا لبس فيها. وظيفتها الرئيسية هي تقييم الأفكار. فهو قادر على تبرير موقفه ورؤية نقاط القوة والضعف في أي مشروع.
  • "المحلل" يأخذ في الاعتبار جميع العوامل ويقود الفريقلاتخاذ القرار الصحيح. من عيوبه أنه لا يهتم كثيرًا بالناس ولا يستطيع التحفيز؛ فهو يفتقر إلى الدفء والود. بسبب الاهتمام المتزايد بالتفاصيل، قد يفقد غرضه الاستراتيجي. "المحللون" لا يظهرون أنفسهم بوضوح، فلا ينبغي جمعهم معاً. إنهم يتفاعلون بشكل أفضل مع "القائد"، و"المحفز"، و"مولد الأفكار"، لذا فإن تنظيم عملهم يجب أن يسير في هذا الاتجاه.
  • "الملهم" هذا هو الشخص الذي يمثل "روح الشركة"،لاعب الفريق. مستجيب وهادئ ومتقبل ودبلوماسي وقادر على الاستماع للآخرين. يمنع الاحتكاك، وينظم الصراعات، ويهدئ - بشكل عام، يضمن الروح المعنوية الجيدة للفريق. إنه قادر على ممارسة تأثير دقيق على المتنازعين، وإيجاد أرضية مشتركة لأولئك الذين يتجادلون، وإعطاء الفريق قوة إضافية في أوقات الأزمات. من السهل على جميع أعضاء الفريق التفاعل معه، لأن... يعزو "العقول المدبرة" أنفسهم أي مشاكل إلى تكاليف عملهم. تشمل العيوب حقيقة أن العقول المدبرة غير حاسمة، ولديها قدرة ضعيفة على التصرف، وتكون عرضة لتأثير الآخرين. بالنسبة لهم، المهمة ليست شيئًا، الشيء الرئيسي هو الفريق. نظرًا لعدم قدرتهم على القيادة، فإنهم يعملون بشكل أفضل مع وجود محفز.
  • "المتحكم" هذا هو المنهي، "المكمل" للمشاريع.إنه منظم وضمير ومنضبط ويهتم بالنتيجة. إنه يعرف كيفية إكمال أي مهمة. "المراقب" قادر على العمل المكثف والفعال على مدى فترة طويلة. إنه لأمر سيء أن تكون أنشطته مصحوبة بالكمال - فقد يتأخر الانتهاء لفترة طويلة. يمكن أن يكون "المتحكم" انتقائيًا تجاه الآخرين. إنه متردد في تفويض السلطة. يعمل بشكل جيد مع "الموردين" و"مولدي الأفكار" و"المحفزين" - فهم يقترحون الأفكار، ويقوم المتحكمون بإحيائها. إنهم محترمون من قبل "النحل العامل". أسوأ التعاملات تكون مع "المحللين".
  • "المتخصص" هذا هو عضو الفريق الذي لديهالمعرفة والمهارات النادرة. خبير في مجال مهني محدد. يحتاجها الفريق عند حل مشكلة متخصصة للغاية. ينظر إليها الآخرون بشكل نقدي، لأن يبدو مملاً. يتميز تنظيم عمل هذا الشخص بحقيقة أنه يمكن أن ينجرف في التفاصيل الصغيرة على حساب الهدف الرئيسي.
  • كل هذا لا يعني أن الفريق بالضرورةيجب تمثيل جميع الأشخاص التسعة. ولكن اعتمادًا على المهمة التي يتم حلها، هناك حاجة إلى مجموعة معينة من الأدوار التي ستسمح لك بتجنب المنافسة بين الأدوار المماثلة وتحقيق النتائج بأقل التكاليف.مبادئ العمل الجماعي

    كيف تجعل الفريق يعمل بكفاءة؟

    تحقيق مؤشرات عالية الجودةالأنشطة صعبة حتى من شخص واحد. ولكن ماذا تفعل إذا كان لديك فريق كامل تحت قيادتك وكان التنظيم الفعال لعمله يعتمد عليك؟ هناك عدد من الأخطاء التي تقلل من فعالية الفريق:

    • التناقض بين القائد والفريق ونوع المهمة التي يتم حلها.
    • اختيار غير ناجح من الموظفين في الفريق.
    • المناخ الاجتماعي النفسي السيئ.
    • عدم وجود هدف واضح أو معايير لتحقيق ذلك
    • إنتاجية منخفضة من العمل الجماعي

    وهذه الأخطاء هي الأكثر شيوعاًно их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива. И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает. Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному. Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников. Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым. Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах». Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух. Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе. Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса. Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы. Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин. Советуем почитать:

    تعليقات

    تعليقات