Samarbejde og principperne for dets organisation

Et venligt og velarbejdende team er en drømenhver leder, da det at organisere teamwork optager en stor procentdel af hans tid. Dette sparer dog ofte ikke virksomheden for spændinger, konflikter og som følge heraf et fald i kvaliteten af arbejdet. Hovedkriteriet for at organisere succesfuldt teamwork er naturligvis en løsning af høj kvalitet på arbejdsproblemer. Effektiviteten af enhver aktivitet vurderes ved hjælp af følgende formel: produktivitet * kvalitet * ressourceomkostninger * pålidelighed. Det menes, at teamwork er mere effektivt end at arbejde alene. Men på samme tid forårsager det meget mere negativitet og frygt. Dette fænomen er ikke forbundet med manglerne ved teamwork som sådan, men med manglende evne til at organisere det. Derfor forsøgte vi i denne artikel at indsamle de mest interessante og vigtige oplysninger, der afslører principperne for vellykket teamwork.

Hvad er et hold?

Organisering af effektivt teamworkstarter med at organisere et godt hold. Men ikke alle grupper af mennesker, der arbejder sammen, kan kaldes et team. Et team er et lille antal mennesker med komplementære færdigheder, bundet af en fælles vision, der stræber efter fælles mål og deler ansvaret for at nå dem. I et team er alles interesser sekundære. Hvert teammedlem skal have et højt fagligt niveau, være i stand til at træffe beslutninger og interagere effektivt med andre mennesker. Teammedlemmer er afhængige af hinanden, eller rettere sagt, den enes arbejde afhænger af den andens arbejde. Derfor er der ligeværdighed og konstant udveksling af information i teamet. Teammedlemmer deler ansvaret for at nå målet med hinanden. Der er et sådant fænomen som teamansvar - det er visse løfter, der skaber tillid og garanterer opnåelse af resultater. Til ledernes store fortrydelse er det umuligt umiddelbart at samle et godt team. For at gøre dette skal en gruppe mennesker, der arbejder sammen, gennemgå en række vigtige stadier i deres udvikling. Sådan er et hold organiseret:

Tilpasning - der er gensidig information oganalyse af opgaver. Folk kommunikerer forsigtigt med hinanden, par og tripler dannes. De ser ud til at tjekke hinanden og udarbejde normer og principper for gensidig acceptabel adfærd, hvilket resulterer i en vis årvågenhed i holdet. Effektiviteten af teamwork på dette stadium er lav.

Gruppering - små undergrupper er oprettet afsympati og interesser. Der er uoverensstemmelser mellem personlig motivation og mål for teamwork. Teammedlemmer kan modvirke kravene i opgaven - dette bestemmer niveauet for tilladt emotionelt udtryk. Sekretæren kaster f.eks. Papirerne og ser på, hvordan de vil reagere.

Samarbejde - holdmedlemmer indser deres ønske om at arbejde på løsningen af problemet. Denne åbne og konstruktive kommunikation vises først med pronomen "vi".

Normalisering af aktiviteter - normer og principper for teamwork er udviklet. Der er en tillid til, interpersonel kommunikation er på højeste niveau.

Funktion er beslutningsfasentil den konstruktive løsning af problemer. Alle har en rolle at spille. Holdet åbenbart manifesterer og løser konflikter. Nu er det allerede muligt at tale om et ægte team, der har fælles mål for alle medlemmer af de kollektive fælles aktiviteter for at nå disse mål, eksistensen af en god og passende organisationsstruktur, et godt psykologisk klima. Organiseringen af effektivt teamarbejde på dette stadium kan betragtes som vellykket gennemført.

Psykologer beskriver en række fænomener, der opstår i grupper og er relateret til effektiviteten af teamwork:

volumen effekt - resultaterne af aktiviteter afhænger af størrelsen af gruppen (effektiviteten af en meget lille eller meget stor gruppe vil være den mindste).
effekt af gruppens kvalitative sammensætning - resultaterneSamarbejde afhænger af sammensætningens homogenitet-heterogenitet (den bedste gruppe vil arbejde sammen, hvis medlemmer er af forskellig køn og alder, men næsten identiske med sociale karakteristika).
conformism - adfærd eller tro på medlemmergrupper ændres som følge af reelt eller imaginært gruppetryk. Den offentlige menings rolle er meget høj for hvert medlem af holdet, og alle respekterer de principper, der udarbejdes af fælles indsats.
deindividualisering - tab af selvbevidsthed og frygt for evaluering i situationer med anonymitet, der ikke fokuserer på en bestemt person.
fænomenet risikovægtning - gruppen tager mest eller den mindst risikable beslutning, i stedet for at tage sine medlemmer særskilt.
"Oglupnenie" tænker - alle medlemmer af gruppen er udelukkende engageret i søgen efter en løsning, der passer til alle og kasserer de realistiske muligheder.
social dovenskab - hvis ansvar er opdelt i gruppemedlemmer, så begynder alle at arbejde "gennem ærmerne."

Vi kan tale om nogle tegn på organisation godt hold. I den betragter deltagerne sig selv som en del af en arbejdsgruppe. Der er en balance mellem effektivt teamwork og samarbejde. Gruppemedlemmer føler sig kompetente, udfører opgaver selvstændigt og er ansvarlige for deres gennemførelse. Der er løbende diskussion mellem dem for at forbedre samarbejdet og forbedre teamworkeffektiviteten. Hver person tilbyder frit sine ideer og kritiserer andre. Teammedlemmer er bevidste om hinandens opgaver og har forståelse for hinandens talenter og evner, hvilket betyder, at de har interesse og respekt for hinanden. Der er en atmosfære af åben og konstruktiv kommunikation i luften, alle er åbne for åben dialog. Informationer overføres konstant, hurtigt og målrettet til hinanden. Der er åbenhed over for omverdenen og tilrettelæggelse af et konstruktivt samarbejde med andre teams.

Hvem er du - inspirationen eller kritikeren?

I et godt team, føler hvert medlemkorrespondance mellem, hvad han gav til gruppen, og hvad han modtog fra den. Dette opnås på grund af, at hver person indtager sin optimale plads i teamet. Når han udfører sin funktion på dette sted, føler han en balance mellem, hvad han kan, og hvad han vil. Forskning har vist, at for at det mest effektive teamwork kan opstå, skal ni roller være til stede i en gruppe. De behøver ikke nødvendigvis at blive spillet af ni personer - nogle teammedlemmer kan kombinere udførelsen af visse funktioner, idet de ikke spiller én rolle, men to eller flere. Disse er rollerne:

"Worker Bee" Dette er en disciplineret og megetpålidelig person. Han er samvittighedsfuld i interpersonelle forpligtelser på grund af konstant intern kontrol. Han er praktisk, tillidsfuld og tolerant over for sine kolleger, konservativ og internt konfliktfri. Arbejder for teamet uden at fokusere på egne mål. Handler ud fra princippet: "arbejde er en moralsk pligt." Det er "arbejdsbierne", der omsætter de trufne beslutninger og teamworkstrategier til specifikke opgaver - de sorterer målene og bygger logikken for at nå dem. Men principperne for at organisere effektivt teamwork er sådan, at teams, der udelukkende består af "arbejdsbier" (selv om de har et meget højt intelligensniveau) ikke opnår resultater over gennemsnittet, fordi De har ikke værdifulde ideer og er ikke fleksible – de går i stå, når der er behov for ændringer.

"Leder" Dette er følelsesmæssigt stabilt,en rolig og selvsikker person. Det er kendetegnet ved at organisere udviklingen af en strategisk vision, integrere og koordinere teamets indsats for at nå mål. Kan finde en passende rolle for alle i teamet. Han kan lytte, overveje og vurdere fordelene ved alle forslag uden fordomme, hvilket resulterer i dannelsen af hele gruppens mening. I stedet for kreativ tænkning har han en stærk karakter. Han er meget motiveret til at opnå resultater, har et gennemsnitligt intelligensniveau (116-132), fordi... mennesker, der har for meget intelligens, bliver alt for reflekterende. Han ser godt andres styrker og svagheder, er en god kommunikator og forstår at lytte. Hans ulemper omfatter det faktum, at han har tendens til at blive påvirket af andre mennesker eller kan være ufleksibel i sine vurderinger. Han ved ikke, hvordan han skal inspirere entusiasme og leder kun effektivt under stabile forhold.

"Motivator" Dette er en meget energisk, "løbende"springende mand. Han kommer ikke godt ud af det med ledere, og når han keder sig, bliver han spist af sin chef. Han er rastløs, dominerende, dynamisk, har driften og modet til at overvinde forhindringer (de toner ham op). For ham er livet en udfordring. Hvis en leder er en social leder af teamwork, så er en "motivator" en målleder med ansvar for et separat projekt. Han absorberer hurtigt information, mangler generthed og frygtsomhed og er tilbøjelig til at blive skuffet. Ulemper omfatter hans irritabilitet, utålmodighed og tendens til utilfredshed.

"Idé generator" Dette er en kreativ, begaveten rig fantasi, i stand til at løse komplekse problemer, en kreativ person. Han er mere optaget af billedet som helhed end af dets detaljer. Han er ansvarlig for at organisere udviklingen af nye projekter, men andre vil udvikle måder at implementere disse projekter på. Sådanne mennesker er godtroende og ubeskyttede mod angreb fra samfundet. De kan lave dumme fejl, fordi de bruger meget tid på kreativ energi, ideer, men ikke tager hensyn til gruppens behov eller overhovedet ikke bidrager til at nå teamets mål. Han har brug for ledelsesstøtte. Hvis "idégeneratoren" bliver kritiseret, kan han helt nægte at samarbejde. Dette er hans ulempe - han er ikke så bekymret for at organisere et effektivt samarbejde.

"Leverandør" Dette er en ressourceforsker,udadvendt, fuld af entusiasme. Han er omgængelig, udvikler kontakter godt og bruger andre mennesker til sin fordel, og leder dygtigt en forretningssamtale til en konklusion, der er nyttig for ham selv. Han forlader gruppen og medbringer information, ideer, materialer, der er nødvendige for gruppen. Hans ulemper: han er ineffektiv, når han arbejder alene, han har brug for andres beundring. Kan spilde tid på ting, der ikke er relateret til målet. Han er ikke i stand til at arbejde i monotone og monotone situationer. Derfor skændes han ofte med "arbejderbierne". Det forhindrer teamwork i at stagnere og giver gruppen en følelse af virkelighed.

"Kritiker" Dette er en person, der udførerovervågning og analyse af, hvad der sker. For ham er den korrekte organisering af arbejdet vigtigere, opgaven er vigtigere end mennesker. Han er meget forsigtig og fornuftig og forudser situationen godt. Hans kritik støder ikke folk, da den er baseret på princippet om "intet personligt". Dette er en strategisk tænkende og indsigtsfuld person, han overvejer alle muligheder og drager umiskendelige konklusioner. Dens hovedfunktion er at evaluere ideer. Han er i stand til at begrunde sin holdning og ser styrkerne og svaghederne ved ethvert projekt.

"Analytiker" Tager hensyn til alle faktorer og leder teametat træffe den rigtige beslutning. Hans mangler er, at han er lidt opmærksom på mennesker og ikke er i stand til at motivere, han mangler varme og hjertelighed. På grund af øget opmærksomhed på detaljer kan han miste strategiske formål. "Analytikere" viser sig ikke tydeligt, så de bør ikke samles sammen. De interagerer bedst med en "leder", en "motivator" og en "idégenerator", så tilrettelæggelsen af deres arbejde bør gå i denne retning.

"Inspirer" Dette er den person, der er "virksomhedens sjæl",holdspiller. Lydhør, rolig, modtagelig, diplomatisk, i stand til at lytte til andre. Det forebygger gnidninger, regulerer konflikter, beroliger – i det hele taget sikrer det en god moral i holdet. Han er i stand til at øve en delikat indflydelse på dem, der er i konflikt, finde fælles grundlag for dem, der skændes, og give holdet yderligere styrke i krisetider. Det er nemt for alle teammedlemmer at interagere med ham, fordi... "Mastermindene" selv tilskriver eventuelle problemer til omkostningerne ved deres arbejde. Ulemper omfatter det faktum, at bagmændene er ubeslutsomme, har ringe evne til at handle og er modtagelige for andre menneskers indflydelse. For dem er opgaven ingenting, det vigtigste er holdet. Ude af stand til at lede, fungerer de bedst med en motivator.

"Kontroller" Dette er afslutteren, "fuldføreren" af projekter.Han er organiseret, samvittighedsfuld, disciplineret og bekymrer sig om resultatet. Han ved, hvordan han skal udføre enhver opgave. "Controlleren" er i stand til at udføre intenst, effektivt arbejde over en lang periode. Det er dårligt, hvis hans aktiviteter er ledsaget af perfektionisme - så kan færdiggørelsen blive forsinket i lang tid. "Controlleren" kan være kræsen over for andre. Han er tilbageholdende med at uddelegere myndighed. Fungerer godt sammen med "leverandører", "idégeneratorer" og "motivatorer" - de foreslår ideer, og controllere bringer dem ud i livet. De bliver respekteret af "arbejderbierne". De værste interaktioner er med "analytikere."

"Specialist" Dette er et teammedlem, der harsjælden viden og færdigheder. En ekspert inden for et specifikt fagområde. Behøves af et team, når et meget specialiseret problem skal løses. Andre opfatter det kritisk, fordi virker kedeligt. Organiseringen af denne persons arbejde er kendetegnet ved, at han kan lade sig rive med af små detaljer til skade for hovedmålet.

Alt dette betyder ikke, at holdet nødvendigvisAlle ni personer skal være repræsenteret. Men afhængigt af problemet, der løses, er der behov for et bestemt sæt roller, som giver dig mulighed for at undgå konkurrence mellem lignende roller og opnå resultater med minimale omkostninger.

Hvordan får teamet til at fungere effektivt?

Opnå højkvalitetsindikatoreraktiviteter er svære, selv fra én person. Men hvad skal man gøre, hvis du har et helt team under dig, og den effektive organisering af dets arbejde afhænger af dig? Der er en række fejl, der reducerer effektiviteten af et team:

Uoverensstemmelsen mellem lederen, holdet og typen af opgave løses.
Mislykket udvalg af medarbejdere i holdet.
Dårlig socio-psykologisk klima.
Manglende klart mål eller kriterier for at opnå det
Lav produktivitet af teamwork

Dette er de mest almindelige fejl,но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива. И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает. Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному. Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников. Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым. Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах». Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух. Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе. Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса. Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы. Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин. Советуем почитать: