Приятелски и добре работещ екип е мечтавсеки лидер, тъй като организирането на работа в екип отнема голям процент от времето му. Това обаче често не спасява компанията от напрежение, конфликти и в резултат на това намаляване на качеството на работа. Основният критерий за организиране на успешна екипна работа е, разбира се, висококачественото решение на работните проблеми. Ефективността на всяка дейност се оценява по следната формула: производителност * качество * разходи за ресурси * надеждност. Смята се, че работата в екип е по-ефективна от работата сам. Но в същото време предизвиква много повече негативизъм и страх. Това явление не е свързано с недостатъците на екипната работа като такава, а с невъзможността да се организира. Затова в тази статия се опитахме да съберем най-интересната и важна информация, която разкрива принципите на успешната работа в екип.

Какво представлява екипът?

Организиране на ефективна работа в екипзапочва с организирането на добър екип. Но не всяка група от хора, които работят заедно, може да се нарече екип. Екипът е малък брой хора с допълващи се умения, обвързани от обща визия, стремящи се към общи цели и споделящи отговорност за постигането им. В един екип интересите на всички са на втори план. Всеки член на екипа трябва да има високо професионално ниво, да може да взема решения и да взаимодейства ефективно с други хора. Членовете на екипа зависят един от друг или по-скоро работата на единия зависи от работата на другия. Следователно в екипа има равнопоставеност и постоянен обмен на информация. Членовете на екипа споделят отговорността за постигане на целта един с друг. Има такова явление като екипна отчетност - това са определени обещания, които генерират доверие и гарантират постигането на резултати. За голямо съжаление на мениджърите е невъзможно веднага да се събере добър екип. За целта група от хора, работещи заедно, трябва да премине през редица важни етапи в своето развитие. Ето как е организиран екипът:

Адаптация - има взаимна информация ианализ на задачите. Хората предпазливо комуникират помежду си, формират се двойки и тройки. Изглежда, че се проверяват помежду си и разработват норми и принципи на взаимно приемливо поведение, което води до известна бдителност в отбора. Ефективността на работата в екип на този етап е ниска.

Групиране - малки подгрупи се създават отсимпатии и интереси. Има несъответствия между личната мотивация и целите на екипната работа. Членовете на екипа могат да противодействат на изискванията на задачата - това определя нивото на позволеното емоционално изразяване. Например секретарят хвърля документите и гледа как ще реагират.

Сътрудничество - членовете на екипа осъзнават желанието си да работят по решаването на проблема. Тази отворена и конструктивна комуникация се появява първо с местоимението "ние".

Нормализиране на дейностите - разработват се норми и принципи на работа в екип. Има чувство на доверие, междуличностната комуникация е на най-високо ниво.

Функционирането е етапът на вземане на решенияза конструктивно решение на проблемите. Всеки има роля да играе. Екипът открито открива и разрешава конфликти. Вече е възможно да се говори за истински екип, който има общи цели за всички членове на колективните съвместни дейности за постигането на тези цели, наличието на добра и адекватна организационна структура, добър психологически климат. Организирането на ефективна екипна работа на този етап може да се счита за успешно завършено.

Психолозите описват редица феномени, които се срещат в групи и са свързани с ефективността на екипната работа:

• ефект на обема - резултатите от дейностите зависят от размера на групата (ефективността на много малка или много голяма група ще бъде най-малката).
• ефект на качествения състав на групата - резултатитеработата в екип зависи от хомогенността - хетерогенността на състава (най-добрата група ще работи заедно, чиито членове са от различен пол и възраст, но почти идентични в социалните характеристики).
• конформизъм - поведение или убеждения на членоветегрупите се променят в резултат на реално или въображаемо групово напрежение. Ролята на общественото мнение е много висока за всеки член на екипа и всеки уважава принципите, разработени с общи усилия.
• деиндустриализация - загуба на самосъзнание и страх от оценка в ситуации на анонимност, които не се съсредоточават върху конкретен човек.
• феномен на изместване на риска - групата взема най-много или най-малко рисковано решение, вместо да взема отделни членове.
• "Ogrupplenie" мислене - всички членове на групата са ангажирани изключително в търсенето на решения, които биха задоволили всеки и да се изхвърлят доста реалистични възможности.
• социална мързел - ако отговорността е разделена на членове на групата, тогава всички започват да работят "през ​​ръкавите".

Можем да говорим за някакви признаци на организация добър екип. В него участниците се считат за част от работна група. Има баланс между ефективната екипна работа и сътрудничеството. Членовете на групата се чувстват компетентни, изпълняват задачи независимо и носят отговорност за тяхното изпълнение. Има непрекъснати дискусии между тях за подобряване на сътрудничеството и повишаване на ефективността на екипната работа. Всеки свободно предлага своите идеи и критикува другите. Членовете на екипа са наясно със задачите на другия и имат разбиране за талантите и способностите на другия, което означава, че имат интерес и уважение един към друг. Във въздуха витае атмосфера на открито и градивно общуване, всеки е отворен за открит диалог. Информацията се предава постоянно, бързо и целенасочено един на друг. Има отвореност към външния свят и организиране на конструктивно сътрудничество с други екипи.

Кой сте вие ​​- вдъхновението или критиката?

В добър екип всеки член се чувствасъответствие между това, което е дал на групата и това, което е получил от нея. Това се постига благодарение на факта, че всеки човек заема своето оптимално място в екипа. Изпълнявайки функцията си на това място, той усеща баланс между това, което може и това, което иска. Изследванията доказват, че за да се осъществи най-ефективната работа в екип, в една група трябва да присъстват девет роли. Не е задължително да се играят от девет души - някои членове на екипа могат да комбинират изпълнението на определени функции, като играят не една роля, а две или повече. Това са ролите:

"Worker Bee" Това е дисциплиниран и многонадежден човек. Съвестен е в междуличностните ангажименти поради постоянен вътрешен контрол. Той е практичен, доверчив и толерантен към колегите си, консервативен и вътрешно безконфликтен. Работи за отбора, без да се фокусира върху собствените си цели. Действа на принципа: „Работата е морален дълг“. Именно „пчелите работнички” превръщат взетите решения и стратегиите за екипна работа в конкретни задачи – подреждат целите и изграждат логиката за постигането им. Но принципите за организиране на ефективна екипна работа са такива, че екипи, състоящи се изцяло от „пчели работнички“ (дори и да имат много високо ниво на интелигентност) не постигат резултати над средните, т.к. Те нямат ценни идеи и не са гъвкави - блокират, когато са необходими промени.

"Лидер" Това е емоционално стабилен,спокоен и уверен човек. Характеризира се с организиране на разработването на стратегическа визия, интегриране и координиране на усилията на екипа за постигане на целите. Умее да намира подходяща роля за всеки в екипа. Той може да изслушва, разглежда и оценява достойнствата на всички предложения без предразсъдъци, което води до формирането на мнението на цялата група. Вместо творческо мислене, той има силен характер. Той е силно мотивиран за постигане на резултати, има средно ниво на интелигентност (116-132), защото... хората, които имат твърде много интелигентност, стават прекалено рефлективни. Той вижда добре силните и слабите страни на другите, добър е комуникатор и знае как да изслушва. Неговите недостатъци включват факта, че той е склонен да бъде повлиян от други хора или може да бъде негъвкав в своите оценки. Той не знае как да вдъхва ентусиазъм и води ефективно само в стабилни условия.

"Мотиватор" Това е много енергичен, "бягащ"прескачащ човек. Не се разбира добре с мениджърите, а когато му омръзне, бива изяден от шефа си. Той е неспокоен, доминиращ, динамичен, има хъс и смелост да преодолява препятствията (те го тонизират). За него животът е предизвикателство. Ако мениджърът е социален лидер на екипната работа, то „мотиваторът“ е целеви лидер, отговорен за отделен проект. Бързо усвоява информация, няма срамежливост и плахост и е склонен към разочарование. Недостатъците включват неговата раздразнителност, нетърпение и склонност към недоволство.

„Генератор на идеи“ Това е креативен, надаренбогато въображение, способен да решава сложни проблеми, творческа личност. Той е по-загрижен за изображението като цяло, отколкото за неговите детайли. Той отговаря за организирането на разработването на нови проекти, но други ще разработват начините за изпълнение на тези проекти. Такива хора са лековерни и незащитени от атаки на обществото. Те могат да направят глупави грешки, защото изразходват много време за творческа енергия, идеи, но не вземат предвид нуждите на групата или изобщо не допринасят за постигането на целите на екипа. Има нужда от подкрепа от ръководството. Ако „генераторът на идеи“ бъде критикуван, той може напълно да откаже да сътрудничи. Това е неговият недостатък - той не е много загрижен за организирането на ефективно сътрудничество.

„Доставчик“ Това е изследовател на ресурси,екстроверт, пълен с ентусиазъм. Той е общителен, развива добре контакти и използва другите хора в своя полза, като умело насочва деловия разговор към полезен край. Той излиза от групата и носи информация, идеи, материали, необходими за групата. Неговите недостатъци: той е неефективен, когато работи сам, нуждае се от възхищението на другите. Може да губи време за неща, които не са свързани с целта. Не е в състояние да работи в монотонни и монотонни ситуации. Ето защо той често се кара с „пчелите работнички“. Предпазва екипната работа от стагнация и дава на групата усещане за реалност.

"Критик" Това е човек, който изпълняванаблюдение и анализ на случващото се. За него правилната организация на работата е по-важна, задачата е по-важна от хората. Той е много предпазлив и разумен и добре предвижда ситуацията. Неговата критика не обижда хората, тъй като се основава на принципа „нищо лично“. Това е стратегически мислещ и проницателен човек, той обмисля всички възможности и прави безпогрешни заключения. Основната му функция е да оценява идеите. Умее да обоснове позицията си и вижда силните и слабите страни на всеки проект.

„Аналитик“ Взема предвид всички фактори и ръководи екипаза вземане на правилното решение. Недостатъците му са, че обръща малко внимание на хората и не умее да мотивира; липсва му топлота и сърдечност. Поради повишеното внимание към детайлите, той може да загуби стратегическа цел. „Анализаторите“ не се показват ясно, така че не трябва да се събират заедно. Те взаимодействат най-добре с „лидер“, „мотиватор“ и „генератор на идеи“, така че организацията на работата им трябва да върви в тази посока.

"Вдъхновителят" Това е човекът, който е "животът на купона",отборен играч. Отзивчив, спокоен, възприемчив, дипломатичен, умеещ да изслушва другите. Предотвратява търкания, регулира конфликти, успокоява – като цяло осигурява добър морал на екипа. Той е в състояние да упражнява деликатно влияние върху онези, които са в конфликт, да намира общ език за спорещите и да дава допълнителна сила на екипа по време на криза. Лесно е за всички членове на екипа да взаимодействат с него, защото Самите „вдъхновители“ приписват всички проблеми на разходите за работата. Недостатъците включват факта, че „вдъхновителите“ са нерешителни, слабо способни на действие и податливи на влиянието на други хора. За тях задачата е нищо, основното е екипът. Неспособни на лидерство, те работят най-добре с мотиватор.

"Контрольор" Това е финализаторът, "финишърът" на проекти. Той е организиран, съвестен, дисциплиниран и загрижен за резултата. Знае как да доведе всяка задача до край. "Контрольорът" е способен на интензивна, ефективна работа за дълъг период от време. Лошо е, ако дейността му е придружена от перфекционизъм - тогава завършването може да се забави за дълго време. „Контрольорът“ може да бъде придирчив към другите. Той не е склонен да делегира правомощия. Работи добре с „доставчици“, „генератори на идеи“ и „мотиватори“ – те измислят идеи, а контролерите ги оживяват. Те са уважавани от „пчелите работнички“. Най-лошите взаимодействия са с „аналитари“.

„Специалист“ Това е член на екипа, който имаредки знания и умения. Експерт в тясна професионална област. Необходим е на екип за решаване на много специализирана задача. Други го възприемат критично, защото... изглежда като скука. Организацията на работата на този човек се характеризира с това, че той може да се увлече с дребни подробности в ущърб на основната цел.

Всичко това не означава, че екипът е задължителенВсички девет души трябва да бъдат представени. Но в зависимост от поставената задача е необходим определен набор от роли, който ще ви позволи да избегнете конкуренцията между подобни роли и да постигнете резултати с минимални разходи.

Как да накарате екипа да работи ефективно?

Постигане на високи качествени показателидейностите са трудни дори за един човек. Но какво ще стане, ако имате цял екип под ваше ръководство и ефективната организация на тяхната работа зависи от вас? Има редица грешки, които намаляват ефективността на дейността на екипа:

• Несъответствието между лидера, екипа и вида задача, който трябва да бъде решен.
• Неуспешен избор на служители в екипа.
• Лош социо-психологически климат.
• Липса на ясна цел или критерии за постигането й
• Ниска производителност на работа в екип

Това са най-честите грешки,но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива. И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает. Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному. Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников. Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым. Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах». Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух. Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе. Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса. Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы. Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин. Советуем почитать:

Коментари

коментари