O echipă prietenoasă și care funcționează bine este un visorice manager, deoarece organizarea muncii în echipă îi ocupă un mare procent din timp. Cu toate acestea, de multe ori acest lucru nu salvează compania de tensiuni, conflicte și, ca urmare, o scădere a calității muncii. Criteriul principal pentru organizarea de succes a muncii în echipă este, desigur, o soluție de înaltă calitate la problemele de muncă. Eficacitatea oricărei activități se apreciază prin următoarea formulă: productivitate * calitate * costuri cu resursele * fiabilitate. Se crede că munca în echipă este mai eficientă decât lucrul singur. Totuși, în același timp, provoacă mult mai multă negativitate și temeri. Acest fenomen nu este asociat cu deficiențe în munca în echipă ca atare, ci cu incapacitatea de a o organiza. Prin urmare, în acest articol am încercat să colectăm cele mai interesante și importante informații care dezvăluie principiile unui lucru în echipă de succes.

Ce este o echipă?

Organizarea eficientă a muncii în echipăÎncepe cu organizarea unei echipe bune. Dar nu fiecare grup de oameni care lucrează împreună poate fi numit o echipă. O echipă este un număr mic de oameni cu abilități complementare, uniți printr-un scop comun, luptă pentru obiective comune și împărtășind responsabilitatea pentru atingerea lor. Într-o echipă, interesele fiecăruia sunt secundare. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un nivel profesional ridicat, să poată lua decizii și să interacționeze eficient cu ceilalți oameni. Membrii echipei depind unii de alții, sau mai precis, munca unuia depinde de munca altuia. Prin urmare, există egalitate și schimb constant de informații în cadrul echipei. Membrii echipei își împărtășesc responsabilitatea pentru atingerea obiectivului. Există un astfel de fenomen precum responsabilitatea echipei – acestea sunt anumite promisiuni care generează încredere și garantează obținerea rezultatelor. Spre marele regret al managerilor, este imposibil să aduni imediat o echipă bună. Pentru a realiza acest lucru, un grup de oameni care lucrează împreună trebuie să treacă printr-o serie de etape importante în dezvoltarea lor. Iată cum este organizată echipa:

Adaptare - există informații reciproce șianaliza sarcinilor. Oamenii comunică cu prudență între ei, se formează perechi și triple. Ei par să se controleze reciproc și să elaboreze norme și principii de comportament reciproc acceptabil, ceea ce duce la o anumită vigilență în echipă. Eficacitatea muncii în echipă în acest stadiu este redusă.

Gruparea - subgrupe mici sunt create desimpatiile si interesele. Există discrepanțe între motivația personală și obiectivele muncii în echipă. Membrii echipei pot contracara cerințele sarcinii - aceasta determină nivelul expresiei emoționale permise. De exemplu, secretarul aruncă lucrările și se uită la modul în care vor reacționa.

Cooperarea - membrii echipei își dau seama de dorința lor de a lucra la rezolvarea problemei. Această comunicare deschisă și constructivă apare întâi cu pronumele "noi".

Normalizarea activităților - se elaborează norme și principii de lucru în echipă. Există un sentiment de încredere, comunicarea interpersonală se află la cel mai înalt nivel.

Funcționarea este etapa de luare a deciziilorpentru rezolvarea constructivă a problemelor. Toată lumea are un rol de jucat. Echipa manifestă și rezolvă în mod deschis conflictele. Acum este deja posibil să vorbim despre o echipă adevărată care are obiective comune pentru toți membrii activităților colective, comune pentru a atinge aceste obiective, existența unei structuri organizaționale bune și adecvate, a unui climat psihologic bun. Organizarea unei echipe eficiente de lucru în acest stadiu poate fi considerată reușită.

Psihologii descriu o serie de fenomene care apar într-un grup și sunt legate de eficacitatea muncii în echipă:

• efectul volumului - rezultatele activităților depind de dimensiunea grupului (eficacitatea unui grup foarte mic sau foarte mare va fi cea mai mică).
• efectul compoziției calitative a grupului - rezultatelemunca în echipă depinde de omogenitatea - eterogenitatea compoziției (cel mai bun grup va lucra împreună, ale cărui membri sunt de sex și vârstă diferite, dar aproape identici în caracteristicile sociale).
• conformismul - comportamentul sau convingerile membrilorgrupurile se schimbă ca rezultat al presiunii grupului real sau imaginar. Rolul opiniei publice este foarte ridicat pentru fiecare membru al echipei și toți respectă principiile elaborate prin eforturi comune.
• dezindividualizarea - pierderea conștiinței de sine și teama de evaluare în situații de anonimat care nu se concentrează asupra unei anumite persoane.
• fenomenul de schimbare a riscului - grupul ia cea mai mare sau cea mai puțin riscantă decizie decât să ia separat membrii săi.
• Gândirea "Oglupnenie" - toți membrii grupului se angajează doar în căutarea unei soluții care să se potrivească tuturor și să renunțe la opțiunile realiste.
• lenea socială - dacă responsabilitatea este împărțită în membrii grupului, atunci toți încep să lucreze "prin mâneci".

Putem vorbi despre câteva semne de organizareechipa buna. În cadrul acestuia, participanții se consideră parte dintr-un grup de lucru. Se menține un echilibru între munca eficientă în echipă și cooperare. Membrii grupului se simt competenți, duc la îndeplinire sarcinile în mod independent și sunt responsabili pentru îndeplinirea acestora. Există o discuție continuă între ei pentru a îmbunătăți cooperarea și a crește eficiența muncii în echipă. Fiecare persoană își oferă liber ideile și îi critică pe alții. Membrii echipei sunt conștienți de sarcinile celuilalt și au o idee despre talentele și abilitățile celuilalt, ceea ce înseamnă că au interes și respect unul pentru celălalt. Există o atmosferă de comunicare deschisă și constructivă în aer, toată lumea este dispusă să se angajeze într-un dialog deschis. Informațiile sunt transmise constant, rapid și intenționat unul altuia. Există deschidere către lumea exterioară și organizarea unei cooperări constructive cu alte echipe.

Cine sunteți - inspirația sau criticul?

Într-o echipă bună, fiecare membru se simtecorespondența dintre ceea ce a dat grupului și ceea ce a primit de la acesta. Acest lucru se realizează prin asigurarea faptului că fiecare persoană își ocupă locul optim în echipă. În îndeplinirea funcției sale în acest loc, el simte un echilibru între ceea ce poate și ceea ce își dorește. Cercetările au arătat că pentru ca munca în echipă să aibă loc, trebuie să existe nouă roluri în cadrul unui grup. Ele nu trebuie neapărat să fie jucate de nouă persoane - unii membri ai echipei pot combina anumite funcții, jucând nu un rol, ci două sau mai multe. Acestea sunt rolurile:

"Working Bee" Acesta este un disciplinat și foartepersoana de incredere. Este conștiincios în angajamentele interpersonale prin control intern constant. Este practic, încrezător și tolerant față de colegi, conservator și lipsit de conflicte interne. Lucrează pentru echipă fără a se concentra pe propriile obiective. Funcționează pe principiul: „munca este o datorie morală”. „Albinele lucrătoare” sunt cele care transformă deciziile luate și strategiile de lucru în echipă în sarcini specifice – sortarea obiectivelor și construirea logicii pentru atingerea acestora. Dar principiile organizării eficiente a muncii în echipă sunt de așa natură încât echipele formate în întregime din „albine lucrătoare” (chiar dacă au un nivel foarte ridicat de inteligență) nu obțin rezultate peste medie, deoarece Le lipsesc ideile valoroase și sunt inflexibile - se blochează atunci când sunt necesare schimbări.

„Liderul” este stabil din punct de vedere emoțional,o persoană calmă și încrezătoare. Se caracterizează prin organizarea dezvoltării unei viziuni strategice, integrarea și coordonarea eforturilor echipei pentru atingerea obiectivelor. Capabil să găsească rolul potrivit pentru toată lumea din echipă. Poate să asculte, să ia în considerare și să evalueze meritele tuturor propunerilor fără a prejudicia, rezultând în formarea unei opinii pentru întregul grup. În loc de gândire creativă, el are un caracter puternic. Este foarte motivat să obțină rezultate, are un nivel mediu de inteligență (116-132), deoarece Oamenii care au prea multă inteligență intră în reflecție excesivă. El vede bine punctele forte și punctele slabe ale altora, este un bun comunicator și știe să asculte. Dezavantajele sale includ faptul că tinde să fie influențat de alți oameni sau poate fi inflexibil în judecățile sale. Este incapabil să inspire entuziasm și poate conduce eficient doar în condiții stabile.

„Motivator” Acesta este un „alergător” foarte energicomule „săritor”. Nu se înțelege bine cu superiorii lui, iar când se plictisește, este „mâncat de șeful lui”. Este nelinistit, predispus la dominatie, dinamic, are impulsul si curajul sa depaseasca obstacolele (acestea il revigoreaza). Pentru el, viața este o provocare Dacă managerul este un lider social al muncii în echipă, atunci „motivatorul” este un lider țintă, responsabil pentru un proiect separat. El asimilează rapid informațiile, nu este timid sau timid și este predispus la dezamăgire. Deficiențele sale includ iritabilitate, nerăbdare și tendința de a fi nemulțumit.

„Generator de idei” Acesta este creativ, talentato persoană creativă cu o imaginație bogată, capabilă să rezolve probleme complexe. El este mai preocupat de imaginea în ansamblu decât de detaliile ei. El se ocupă de organizarea dezvoltării de noi proiecte, dar modalitățile de implementare a acestor proiecte vor fi dezvoltate de alții. Astfel de oameni au încredere și sunt vulnerabili la atacurile societății. Pot face greseli stupide pentru ca petrec mult timp pe energie creativa, idei, dar nu tin cont de nevoile grupului sau nu contribuie deloc la atingerea obiectivelor echipei. Are nevoie de sprijin managerial. Dacă „generatorul de idei” este criticat, el poate refuza deloc să coopereze. Aceasta este slăbiciunea lui - nu este prea preocupat de organizarea unei cooperări eficiente.

„Aprovizionare” Acesta este un explorator de resurse,extrovertit, plin de entuziasm. Este sociabil, dezvoltă bine contactele și folosește alte persoane în avantajul său, conduce cu pricepere o conversație de afaceri către o concluzie care îi este utilă. Paraseste grupul si aduce informatii, idei, materiale necesare grupului. Dezavantajele lui: este ineficient când lucrează singur are nevoie de admirația celorlalți. Poate pierde timpul cu activități care nu au legătură cu scopul. Este incapabil să lucreze în situații monotone și uniforme. De aceea se ceartă adesea cu „albinele lucrătoare”. Împiedică munca în echipă să stagneze și oferă grupului un sentiment de realitate.

"Critic" Aceasta este o persoană care efectueazămonitorizarea si analiza a ceea ce se intampla. Pentru el, organizarea corectă a muncii este mai importantă, sarcina este mai importantă decât oamenii. Este foarte rezonabil și inteligent și prezice bine situațiile. Critica lui nu jignește oamenii, deoarece se bazează pe principiul „nimic personal”. Aceasta este o persoană strategică și perspicace care ia în considerare toate opțiunile și face concluzii fără greșeală. Funcția sa principală este de a evalua ideile. Este capabil să-și justifice poziția și vede punctele forte și punctele slabe ale oricărui proiect.

„Analistul” Ia în considerare toți factorii și conduce echipapentru a lua decizia corectă. Neajunsurile lui sunt că acordă puțină atenție oamenilor și nu este capabil să motiveze și îi lipsește căldura și cordialitatea. Datorită atenției sporite la detalii, el poate pierde obiectivul strategic. „Analiștii” nu se arată strălucitor, așa că nu ar trebui să fie adunați împreună. Ei interacționează cel mai bine cu un „lider”, un „motivator” și un „generator de idei”, așa că munca lor ar trebui organizată în această direcție.

„Inspiratorul” Aceasta este persoana care este „viața petrecerii”,jucător de echipă. Receptiv, calm, receptiv, diplomatic, capabil să-i asculte pe ceilalți. Previne fricțiunile, reglează conflictele, calmează – în general, asigură un moral bun al echipei. El este capabil să exercite o influență delicată asupra celor aflați în conflict, să găsească un teren comun pentru disputanți și să ofere echipei de putere suplimentară în timpul unei crize. Este ușor pentru toți membrii echipei să interacționeze cu el, pentru că „Inspiratorii” înșiși atribuie orice problemă costurilor lucrării. Dezavantajele includ faptul că „inspiratorii” sunt indeciși, slab capabili de acțiune și susceptibili la influența altor oameni. Pentru ei, sarcina nu este nimic, principalul lucru este echipa. Incapabili de a conduce, lucrează cel mai bine cu un motivator.

„Controller” Acesta este finalizatorul, „finisherul” proiectelor.Este organizat, conștiincios, disciplinat și preocupat de rezultat. Știe cum să ducă la bun sfârșit orice sarcină. „Controllerul” este capabil să lucreze intens și eficient pe o perioadă lungă de timp. Este rău dacă activitatea lui este însoțită de perfecționism – atunci finalizarea poate fi întârziată mult timp. „Controllerul” poate fi pretențios cu alții. El este reticent în a delega autoritatea. Funcționează bine cu „furnizori”, „generatori de idei” și „motivatori” – aceștia vin cu idei, iar controlorii le dau viață. Sunt respectați de „albinele lucrătoare”. Cele mai proaste interacțiuni sunt cu „analiștii”.

„Specialist” Acesta este un membru al echipei care arecunoștințe și abilități rare. Un expert într-un domeniu profesional restrâns. Necesită de o echipă pentru a rezolva o sarcină foarte specializată. Alții o percep critic, pentru că... pare un plictisitor. Organizarea muncii acestei persoane se caracterizează prin faptul că se poate lăsa purtat de mici detalii în detrimentul scopului principal.

Toate acestea nu înseamnă că echipa este necesarăToate cele nouă persoane trebuie să fie reprezentate. Dar, în funcție de sarcina la îndemână, este nevoie de un anumit set de roluri care să vă permită să evitați competiția între roluri similare și să obțineți rezultate cu costuri minime.

Cum sa faci echipa sa lucreze eficient?

Obțineți indicatori de înaltă calitateactivitățile sunt dificile chiar și pentru o singură persoană. Dar dacă ai o întreagă echipă sub comanda ta și de tine depinde organizarea eficientă a muncii lor? Există o serie de greșeli care reduc eficacitatea activităților unei echipe:

• Discrepanța dintre lider, echipa și tipul de sarcină rezolvat.
• Selecția nereușită a angajaților din echipă.
• Scăderea climatului socio-psihologic.
• Lipsa unui obiectiv clar sau criterii pentru atingerea acestuia
• Productivitatea scăzută a muncii în echipă

Acestea sunt cele mai frecvente greșeli,но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива. И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает. Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному. Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников. Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым. Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах». Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух. Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе. Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса. Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы. Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин. Советуем почитать:

Comentarii

comentarii